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Crise du modèle Dell Computer ?
Article mis en ligne le 1er juin 2007
dernière modification le 12 août 2008
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En ce début de juin 2007, les journaux annoncent des réductions
d’effectifs chez Dell Computer, après un tassement du chiffres
d’affaires et une chute du cours de l’action. Qu’en est-il de cette
entreprise et de sa croissance spectaculaire pendant 20 ans ? Dans
quel contexte surviennent ses difficultés présentes ?

L’entreprise Dell Computer fut créée au Texas en 1985 par
Michael Dell. Jusqu’en 2006 elle fut sans doute le principal vendeur
d’ordinateurs personnels du monde avec 56 milliards de dollars de
chiffre d’affaires. Ce chiffre est à comparer aux données du
tableau ci-dessous :


2003 2005 2006 2007 2008
milliards de dollars annuels
Dell 43 49 56 57 61
Microsoft 36 40 44 51
IBM 91 91 91 99
Hewlett-P. 73 87 92 104
Intel 30 39 35 38
Apple 6 14 19 24
Oracle 9 12 14 18 22
Google 1,5 6 11 17
Nintendo 7,8
Sony 70
Matsushita 77

On trouvera une analyse intéressante de son activité dans un rapport
de recherche

de l’Université de Californie à Irvine, auquel nous empruntons une
grande partie des informations relevées ici, les autres m’ayant été
fournies par un collègue invité à un voyage d’étude en Irlande sur les
sites de Dell et d’Intel, ainsi que par le site WWW de Dell.

À l’inverse des autres entreprises évoquées ci-dessus, Dell ne possède
en propre aucune technologie et ne fabrique rien, mais assemble des
éléments achetés à d’autres entreprises. Ces éléments peuvent être
individuels, par exemple des moniteurs, des disques ou des châssis,
mais aussi des sous-ensembles déjà composites, comme une carte-mère
équipée d’un processeur, de mémoire, d’un processeur graphique et d’une
interface réseau. Certains ordinateurs portables sont même carrément
achetés tout faits à des entreprises comme Samsung, Quanta et Compal.

Les usines Dell sont des centres d’assemblage, où un ordinateur banal
est assemblé en trois minutes, y compris les premiers tests, par
exemple dans les deux usines de Limerick en Irlande. Les autres
centres de production sont près d’Austin au Texas, à Nashville dans le
Tennessee, Eldorado do Sul au Brésil, Penang en Malaisie et Xiamen en
Chine. Les fournisseurs et les sous-traitants (à l’exception d’Intel,
en position de force monopolistique pour les processeurs) sont tenus
d’avoir des stocks dans des camions stationnés en permanence sur le
site Dell, et du personnel pour décharger les camions au fur et à
mesure de l’avancement de la production. Le matériel livré ne devient
la propriété de Dell qu’après le déchargement, sauf pour les
processeurs Intel qui sont la propriété du client dès la sortie de
l’unité de production Intel.

Un autre point fort de Dell était son modèle de vente, aujourd’hui
remis en question, qui repose à 90% sur la relation directe avec le
client final, plutôt que sur un réseau de distributeurs, et
aujourd’hui beaucoup sur la vente en ligne. Dans un pays comme la
France notamment, Dell a su capter la clientèle de beaucoup
d’administrations publiques et d’organismes de recherche.

Dell est incontestablement le plus beau succès des méthodes de
management contemporaines appliquées de façon systématique et
extrême. Traits caractéristiques, ses coûts logistiques sont nettement
supérieurs à ses coûts de fabrication, et ses critères pour ses
implantations mettent au premier plan la qualité des infrastructures
de transport, à côté d’autres critères comme le régime fiscal, les
aides locales à l’installation, l’appartenance à des zones de libre
échange (Union Européenne, Mercosur) ou d’unité monétaire (zone Euro),
et la faiblesse des syndicats. Dell ne recherche pas particulièrement
la proximité de « clusters » industriels tels que la
Silicon Valley, de centres de recherche fondamentale ou de
centres de formation d’ingénieurs et d’universitaires, où le personnel
hautement qualifié abonde mais où les coûts de main-d’œuvre sont
plus élevés.

Le revers de cette réussite est son extrême dépendance à l’égard
des créateurs de la technologie vendue avec un tel succès par
Dell. La faiblesse des investissements productifs de Dell est
à comparer au prix colossal des unités de production d’Intel, par
exemple, dont l’usine irlandaise a coûté 15 milliards de
dollars. Si l’on regarde les budgets de recherche-développement,
le chiffre pour Dell est de l’ordre de 500 millions de dollars
par an, soit 1,2% du chiffre d’affaires, et pour Intel le chiffre
est de 4,4 milliards de dollars, soit 14% du chiffre d’affaires.
Cette différence est peut-être à l’avantage de Dell du point
de vue du rentier qui achète des actions, mais elle désigne bien
l’endroit où se crée la plus-value la plus importante. Intel prend
sûrement plus de risques, mais a sans doute des bases plus solides :
c’est une entreprise qui oriente les évolutions de la technologie,
alors que Dell s’y adapte, avec bonheur jusqu’à présent, mais
cela pourrait changer.

Dell peut craindre de connaître le sort des
fabricants d’ordinateurs compatibles avec les grands systèmes IBM, nés
comme des champignons dans les années 1970, extraordinairement
prospères durant une vingtaine d’années, puis disparus sans laisser de
traces après qu’IBM eut réorganisé sa technologie et sa propriété
industrielle pour les torpiller sans prêter le flanc aux législations
anti-trust.


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